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女装批发外贸纺企:从“银碗”到“泥碗”

发布时间:2019-08-16 19:22:01 阅读: 来源:子母床厂家

“请叫我龙哥。”浙江汇孚集团(以下简称汇孚)总经理邵龙河递上一张名片,上面印的英文名是Longa,老外喊起来听着也像“龙哥”。

今年50岁的龙哥,头发齐齐后梳,颇有上世纪80年代港台文艺片的味道,但是看上去时髦得体,一点儿也不过时。

从10多家到30万家

龙哥是改革开放后中国第一代外贸人,对中国经贸体制的变化感受尤为深刻。

改革开放之初,中国的外贸只有品种单一的丝绸纺织品、石油、茶叶等,承担着出口创汇的任务。彼时,10多家部委下辖的国营外贸专业总公司,才有开展外贸进出口业务的权限。

从1979年开始,外贸经营权逐步下放到地方省级外贸公司和国有大中型企业。1987年,外贸公司开始实施承包制改革,地方公司和总公司脱钩。1991年开始,外贸企业全面实现自负盈亏。1994年,中国取消进出口指令性计划,提出在外贸企业逐步建立现代企业制度。

龙哥就是在这一逐步开放的历史背景下,开始了他的外贸生涯。

1993年11月,龙哥作为海南华鑫经济发展总公司 (汇孚集团前身,以下简称华鑫)的第一个外贸业务员、单证员、查货员,参加了当年的秋季广交会。

“那时候,能拿到广交会的摊位很不容易。”龙哥介绍说,因为当时外贸进出口经营权并未完全放开,省级以下的企业还没有资格参加。华鑫具有一定国企背景,是当时浙江省二轻工业总公司在海南创办的地产公司,海南地产出现泡沫后,华鑫转做外贸。

据龙哥介绍,华鑫每个行业都涉及一些,却没有很强的技术含量和竞争优势。“21年以来,我们见证了人民币汇率不断上升,从1美元兑换人民币从10块多到现在的6块多,劳动力成本翻了几番,贸易摩擦越来越多。”

另一个让他犯难的问题是,现在一些老的业务骨干年纪大了,有知识、有活力的大学生做外贸的激情和动力却不像当年他们那一代人。主要原因是,现在外贸行业的收入已今非昔比,外贸不再是就业的“香饽饽”。

而这多少与中国外贸体制的演变有关系。

2004年,为兑现“入世”承诺,中国全面放开外贸经营权,取消对所有外贸经营主体外贸经营权的审批,改为备案登记制。2005年1月1日,中国取消了纺织品出口配额,体制内纺企的最后一块

“护身符”也被撤下。政策一放开,各种大大小小的外贸企业如雨后春笋般出现,到2013年,有进出口经营实绩的企业超过30万家。

撤掉市场准入门槛对民企来说是好事,人人都可以做外贸了,出现了普遍竞争。但一下子全部放开也带来了中国外贸至今无法痊愈的“硬伤”——低价竞争、模仿抄袭,“中国制造”甚至成为中低端商品的代名词。

“方方面面的因素,造成现在的外贸饭碗不好端,辛苦,竞争压力大。”龙哥说。

汇孚集团的外贸一线工作人员,工作时间都比较长。其中一个是时差问题,业务做得好的员工,配合欧美客户加班是家常便饭,第二天国内的海关、税务部门照常上班,外贸员工又得起来赶业务。“我们是夹心饼,两头加班。”邵龙河打趣地说,这种忙碌的日子,从2005年持续到现在,在完全竞争的压力下,要跟客户保持长期稳定的关系,必须加倍努力。

难得的是,这么多年来,汇孚集团从事外贸的业务人员基本稳定。龙哥骄傲地说,“老中青三代都有。女性占2/3,大部分业务做得好的还是女士。”

从转移东南亚到搬迁内地

但让龙哥及其他外贸企业老板头疼的是,一线工人普遍面临招工难。

每年春节过后的二三月份,很多外贸企业由于工人不到位,生产周转不起来,产量很低。汇孚集团今年过年后,用工缺口达30%。“很多工厂缺口达50%,没法开工。”邵龙河说。

此外,新一代产业工人的要求不像他们父辈那样,他们要求工资高、待遇好之外,还要“附近有得玩”,有消费的地方。“我们的厂区在开发区,住宿条件都不错。”龙哥说,但离市中心较远,娱乐设施和商业繁华地段不多。

与一线工人招工难并行的是,劳动力成本年年上涨。“每过一个年,劳动力成本会增加15%~20%。”龙哥说。

目前,汇孚集团旗下有14个进出口业务部、5家控股企业、6家参股企业。其中一家控股企业湖州艾诗雅特制衣有限公司是加工厂,有300多名工人。

汇孚集团一线工人的平均月薪税后在3500元以上。“本科生头一两年没那么高,业务进步快的平均能有4000~4500元。”龙哥说,这超过了东欧罗马尼亚的月薪水平。在罗马尼亚生产的产品是“欧洲制造”,具有产地优势,售价较高,但“中国制造”就很难提价。

2013年,汇孚集团出口2.2亿美元,进口8000万美元左右,进出口总额约3亿美元。

“外贸实业增长慢。”龙哥说,去年有几十万元的利润,奖励员工之后,就都花光了。

由于劳动力成本不断上升,简单的款式如牛仔裤、T恤衫、衬衫等,已经搬到东南亚去了,柬埔寨工人的月薪是800~900元,缅甸和老挝还不到500元。

此外,一些外贸企业选择“西进”。为了降低成本,汇孚集团将一些订单转移到了成本略低的安徽、河南、江西等中西部省份。

除了旗下艾诗雅特制衣有限公司,汇孚集团95%以上的纺织服装产品要从中西部省份采购。

“浙江制造业不想要扩大生产,只想维持原状,控制支出。”龙哥说,汇孚集团做前端面料、花型等研发以及后面的包装部分,中间加工生产环节则发包到中西部地区。“他们(中西部地区)有工人,但缺少订单和管理经验,而这正是我们擅长的。”

在人工成本呈两位数上升的现实面前,越来越多的大型工厂变为中型工厂,中型厂再变成小型厂,并逐步移向中西部。

“但其他问题又出来了。”邵龙河说,人工成本降下来了,管理成本又上升了。“比如到河南或者湖南下订单,技术质量出了问题,我们这边再派人过去,耽误的时间太长。还有,柯桥、昆山是面辅料集散地,那边的厂子一旦出现问题,需要重新补货,又要耽误好几天,成本也会增加。那边的产业标准化和品质还是不如这边(浙江本地)。”

从“借船出海”到海外并购

如果一直走传统路子,将越走越窄。

“今年以来,我们重点放在品牌建设上。”龙哥说。汇孚集团早在2000年的二轻集团时代,就有一个中国驰名商标品牌——艾诗雅特(ASART)。2007年,ASART商标完成在欧盟25国注册。

几年前,汇孚集团尝试 “借船出海”,借力自己的一个客户——一家芬兰女装成衣品牌,推自主品牌ASART。

“但中国品牌走出去,没那么简单。”邵龙河说。ASART此前一直为芬兰女装成衣品牌FinnKarelia代工。起先,汇孚集团在FinnKarelia的店面边上腾出一些地方,让其员工帮助经营推广ASART。

“连续做了几年,困难重重。”邵龙河说,不是因为品质问题,而是设计理念不同。另一个因素是产地问题,同样一件商品,“MadeinEU”跟“MadeinChina”的待遇大不同。

“连土耳其制造的价格都比中国高,因为它靠近欧洲。”邵龙河说,中国品牌的产地效应在欧洲人看来,仍属于中低端。在他们的意识中,法国意大利才是高端商品,“这和中国制造比柬埔寨制造要好是一个道理”。

当发现“借力”这条路行不通之后,汇孚集团开始了正式并购。

由于受欧债危机影响,FinnKarelia面临破产。汇孚以许诺延续其品牌的优势,击败了来自荷兰、土耳其等国家的8家竞争者,于2012年正式完成对FinnKarelia的收购。

“我们为他们做了多年代工,从纸板复核、定型生产到包装,都在湖州艾诗雅特制衣有限公司完成。我们除了对销售不了解、设计环节部分了解之外,对该品牌十分了解。”邵龙河说。

汇孚集团并没有采用去欧洲办厂方式。“中国人去欧洲办厂非常难,首先要过当地工会这一关。”不同的理念和强势的工会,就能将资金紧俏的中国企业拖垮。这也是汇孚集团没有冒然砸钱海外办厂,而是选择谨慎收购品牌的原因。

尽管如此谨慎,在收购了FinnKarelia之后,汇孚还是遭遇了无法避免的客户流失。一方面,欧盟的顾客听闻FinnKarelia的老板换成中国人之后,信心开始动摇。2013年,FinnKarelia连锁店从1500多家减半至700多家。

另一方面,汇孚收购FinnKarelia花了约2年时间,在此期间,因企业文化磨合、服装设计断档等原因导致一些客户流失。

这是汇孚海外收购品牌走过的一些弯路。到现在,FinnKarelia还有400多家连锁店,其中55%的顾客在德国,目前消费群体基本稳定。

自收购FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后,汇孚将该品牌欧洲管理层20余人的劳资关系和医疗保险转移到杭州、留下关建设备、剥离当地厂房。

“最大的支出是日常支出和营销费用。”邵龙河说,每年要雷打不动地参加春夏季和秋冬季两季展会,长期租用秀场,投放广告,一年要支出2000多万人民币。

“现在还没有收回投资。”邵龙河说,“目前对FinnKarelia还是不断投入。品牌经营需要耐心和坚持。”

汇孚希望能重新赢回去年和前年离开的消费者,待中西方文化融合好之后,再到国内开店。

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