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李宁换标背后只为了不再尴尬-【新闻】

发布时间:2021-05-24 04:55:47 阅读: 来源:子母床厂家

7月05日讯,在20年的时间中,消费者们已经习惯了李宁的经典LOGO,也已听惯了“一切皆有可能”这句令人无限想象的李宁口号。然而,本月开始,这一切都将重新开始。

李宁有限公司(简称“李宁公司”)换了新LOGO,换了新口号。

虽然新LOGO亮相后,外界的第一反应是“变化不大”,然而,在此基础上,李宁公司内部已经完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整变化。这无异于再造李宁。

李宁公司现在99%的业务都在中国,但是它希望,通过更换新形象,到2018年时,李宁能够成为世界前5位的国际性体育品牌公司,国际市场份额占到总体销售20%以上。

换标背后

6月30日,李宁公司在北京发布了新LOGO。这是它成立20年来,第一次换标。

事实上,基于此,是三年中李宁公司内部的一次涵盖供应链、产品、市场、运营、渠道等整个组织体系的全面再造。

李宁公司决定启动品牌重塑是在2007年,他们先是做了消费者市场调研;到2008年的3月份,产品的消费者定位、品牌的定位、产品定位基本完成。李宁公司内部的“再造”正式启动。

变化之一是,设立了“战略性市场部”,这个部门的人员由CEO本人亲自挑选,向其直接汇报工作。他们的职责是按照运动项目的品类来规划各品类中长期的业务发展,以及各品类的产品开发、市场传播、销售计划等等。“这些人都是高素质的,因为既要有品牌的概念,又要生意的经验。”张志勇介绍,这个部门的组建历时18个月,现在为止人员已经到位。

与之相呼应的是,李宁公司的内部管理组织架构的调整。之前,李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构;再造过程中,纵向管理上,它按照运动品类来划分管理业务,比如羽毛球、跑步、篮球等,横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如此一来,重塑后的李宁公司,在内部管理上变成一个矩阵式组织架构。

这个工作到2009年年底基本完成。在今年春节之后,李宁公司宣布了销售组织的变革:销售组织由总部控制,到变成现在三个大区 (北区、东区和南区),独立负责其区域内的营销、分销。

这些嬗变,是在李宁公司内部悄然发生的。对外,消费者看到的将是李宁门店、产品的LOGO更换,以及升级版的新形象门店的推出。

李宁公司COO(首席运营官)郭建新介绍,上半年新开了10家新形象的门店,到今年年底再新开50家,这些门店都是测试运营。“到明年,我们希望在测试的基础上能够形成新一代店的设计形象,到2011年我们会逐步推广开去。”

进攻

对于李宁品牌的重塑,业界最直观的解读是,它希望借此提升李宁品牌的定位。

在此之前,中国体育用品市场已经形成这样的品牌格局:耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、特步。李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。

也就是说,李宁上要与耐克、阿迪达斯竞争,下要与安踏竞争,“腹背受敌,活得很累”。

李宁公司CEO张志勇说,李宁产品的价格与国际一线体育品牌相比大约低20%到30%,与其后的国产品牌相比大约高35%到40%。

李宁希望处境能有所改变。

李宁公司公开表示,在本次品牌重塑之后,李宁品牌将正式在一线城市推出,与耐克等国际品牌展开正面争夺。包括升级版的新形象门店,将集中分布在一线城市。

现实情况是,无论是李宁、安踏,还是匹克、361°,它们超过70%的店面分布于二、三线市场,耐克、阿迪达斯等国际品牌则强势占据一线城市。

李宁上位的举措之一是调整产品价格结构。李宁公司COO郭建新表示,在北京、上海、广州等一线城市,李宁门店内中高端产品的比重将加大,而在四线城市将加大低端产品的投放比重。

郭建新透露,在今年第四季度的订货会上,李宁产品的平均单价鞋类上涨了7%,服装上涨超过10%。这是李宁公司有意识地把中高档价位的产品的结构比重提升,而带来的变化。

在国际市场的拓展上,李宁公司已经将东南亚、欧洲、美国作为第一目标市场。在新加坡、美国,李宁已经推出了旗舰店。李宁公司CPO(首席产品官)徐懋淳介绍,在东南亚市场,李宁公司将主推羽毛球类的运动用品,而在美国则希望主推篮球用品。

事实上,这样的国际化,意味着更激烈的竞争。比如在美国篮球体育用品领域,耐克已经成为市场的绝对主导。体育资源(签约运动员和运动队)与体育品牌的溢价能力正相关,但是在美国,耐克基本上垄断了NBA的明星资源。

目前,李宁公司主要的体育资源还是在中国,而中国在足球、篮球、网球和高尔夫等能引发消费时尚等体育项目中,还不具备绝对优势。这些都使得李宁的品牌溢价能力短期内难以与耐克、阿迪达斯媲美。

李宁如何在海外市场,说服渠道商、说服消费者?张志勇并没有正面回答,他透露,李宁公司设计的全球化分三步走,现在已经完成利用国际资源、建立全球的系统,接下来要做的是组织架构的本地化。

李宁公司的内部管理架构再造,已经在为国际化埋下伏笔。在欧美市场,体育品牌的渠道已经是以运动品类为主导的模式,李宁需要入乡随俗。

防守

如果在李宁心系上位的时候,耐克、阿迪达斯等国际一线品牌,选择在二、三线城市推出价位较低的产品,情形将会怎样?

耐克已经预计,未来五年其包括大中国区在内的新兴市场每年收入将以10%左右的速度增长。这意味着,国际品牌在已经占据中国一线市场主导位置之后,开始觊觎逐步显示出消费力的二、三线城市和三、四线城市。

这是李宁此时提出品牌上位面临的问题之一。

如此一来,二、三线市场甚至县级市场的竞争,势必将更加激烈。在福建漳平这样的县级市,已经有了耐克的门店。

对李宁公司来说,如何将渠道下沉到三、四线城市,同样也是个挑战。

生于二线城市的福建晋江系公司,天生更熟悉在中国二、三线城市的经营门道,也更善于运用促销组合手段来吸引这类市场中价格敏感型的消费者。过去三年中,安踏、特步、匹克等公司相继上市,借助资本市场的力量,他们纷纷加快在二、三线城市开店的速度。

时富证券研究部消费品行业研究员廉波介绍,2009年第三、第四季度以及今年第一季度,李宁公司的产品折扣率为22%、20%、21%,而安踏则维持或者低于20%。

张志勇透露,以往李宁公司给渠道的最低折扣是5折,以后会逐渐加大对它们的折扣,比如4.9折、4.8折。

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